Die Sparkasse Tauberfranken baut eine neue Filiale in Wert­heim – eine vollkommen neue Filiale. Leicht, offen, barrierefrei, mit nachhal­tigem Luft- und Wärmekonzept. Beratung für Privat- und Firmenkunden unter einem Dach, vollständig neu konzipierte, technisch modern ausgestattete Arbeitsplätze für 20 Mitarbeiter.

Die Beratungszimmer werden individuell gestaltet. Sie vermitteln Wohl­fühl­atmosphäre und haben unterschiedliche regionale Bezüge. Die Fi­liale liegt auch nicht mehr mitten im Ort. Sie ist schnell und einfach zu erreichen, gut an den öffentlichen Nahverkehr angebunden, bietet ausreichend viele Parkplätze – natürlich Lademöglichkeiten für E-Bikes. Der Spatenstich für das Gebäude ist kürzlich gefallen, eingeweiht werden soll im Frühjahr 2022.

Aber – brauchen Sparkassen denn überhaupt noch Filialen? Vor fünf Jahren gab es noch 413 Sparkassen mit 11.459 Filialen. 2018 ist die Zahl der Institute auf 385 und die der Filialen auf 9492 geschrumpft. Ist es vor diesem Hintergrund eigentlich noch zeitgemäß, für etliche Millionen Euro eine ganz neue Filiale zu bauen? Denn das Verhalten der Kunden hat sich doch radikal verändert.

Sparkassenkunden haben im Schnitt nur noch einmal im Jahr direkten Kontakt zu ihrem Berater. Drei Viertel der Internetnutzer erledigen ihre Bankgeschäfte inzwischen online. Alles anders. Wie können wir mit den Kunden im Dialog bleiben? Sicher nicht dadurch, dass wir in einer Filiale darauf warten, bis jemand zum Gespräch vorbeikommt.

Zusätzlich ist da die Negativzinsphase. Die trifft vor allem die Regional­banken hart, da ihre Ertragskraft stark vom Zinsniveau abhängig ist. Trotz Gegenmaßnahmen wird ein Drittel bis 2022 ein negatives Betriebs­ergebnis schreiben. Kosten müssen um etwa 20 Prozent verringert und Erträge um etwa denselben Wert gesteigert werden – nur, um die aktuellen Ergebnisse zu halten. Das ist fast allen im Markt bekannt.

„The times they are a’changing“ – die Zeiten ändern sich. Veränderung ist die eigentliche Konstante:

• Tempo und Komple­xität haben zugenommen.
• Digitalisierung eröffnet vollkommen neue Dimensionen.
• Das Geschäft ist ganz anders geworden.
• Das Verhalten der Kunden hat sich gewandelt.
• Es gibt neue Akteure am Markt, neue Arbeitsformen und neue Wege der Kommunikation.

Darum müssen auch wir uns ändern. Wir müssen unser Selbstverständ­nis als Sparkasse neu bestimmen und unsere Arbeitsweise neu gestal­ten. Stichworte sind: Omnikanalvertrieb, Depot-A-Management, Automa­ti­sierung und Standardisierung.

Auf in die Zukunft mit dem „Projekt 2024“

Wir haben uns bereits 2015 auf den Weg gemacht – mit dem Projekt 2024. Bis dahin wollen wir entscheidende Schritte getan haben. Unser Ziel ist, die Sparkassen in allen wichtigen Dimensionen des Handelns neu aufzustellen: Mitarbeiter + Kultur, Kunden + Angebote, Prozesse und Strukturen.

Intern wollen wir Kosten sparen, die Organisation optimieren, den Ver­trieb neu ausrichten und intensivieren. Erträge erzielen wir künftig vor­wiegend mit unseren Kunden. Darum wollen wir zeigen, dass die Spar­kasse Tauberfranken eine zentrale Bedeutung für die Finanzen unserer Kunden hat – wir stellen unsere Relevanz unter Beweis.

Wir rücken unsere Kunden und ihre Bedürfnisse radikal in den Mittel­punkt. Die Sparkasse will für Kunden dort und dann erreichbar sein, wie diese es sich wünschen. Wir wollen genau das anbieten, was der Kunde will.

Bereits in den letzten Jahren haben wir wichtige Maßnahmen zur Verän­derung erfolgreich umgesetzt:

• Klar definierte Wachstumsstrategien für das Private Banking und im Individualkundensegment – mit dem Fokus auf Potenzial­aus­schöpfung.
• Wachstumsstrategie für Privatkunden mit punktueller effizienter Beratung.
• Strategie, um die Effizienz unserer Leistungen bei ertrags­schwa­chen (Service-)Kunden zu verbessern.
• Ähnliche Strategien für die Gewerbe- und Firmenkunden.

Die Zahlen geben uns Recht. Gelungen ist der Sparkasse beispielsweise, den Bestand bepreister Privatgirokonten um 4,5 Prozent zu steigern, die Erträge aus Entgelteinnahmen sogar um elf Prozent.

Durch die Zusammenarbeit mit dem S-Kreditpartner haben wir weniger Aufwand für kleinere Kreditsummen und unsere Provision trägt mitt­ler­weile eine Million Euro zum Betriebsergebnis bei. Bei der Deka­bank haben wir uns von Platz 51 unter 53 Sparkassen auf Platz 14 in unserem Verbandsgebiet vorgearbeitet.

Wir forcieren den Omnikanalvertrieb – den Kundenkontakt über die ver­schiedensten Kanäle wie Filialen, unsere Internet-Filiale, das Telefon, Chats, die Sparkassen-App und soziale Medien wie Facebook, Insta­gram oder Youtube.

Je nach Situation kann sich der Kunde für den gerade passenden Kanal entscheiden. Ihm stehen immer alle Angebote zur Verfügung. Jeder Ansprechpartner in der Sparkasse kann in der Endstufe des Umbaus auf alle Informationen zum Kunden zugreifen.

Gestartet haben wir das Projekt am 1. Februar 2020. Die Erfahrungen aus der für uns alle schwierigen Coronasituation haben diesem Projekt jetzt einen enormen Schub verliehen. Unsere Kunden haben die Alternativen sehr gerne genutzt. Beispielsweise hat sich die Zahl der Anrufer deutlich erhöht, an manchen Tagen um 30 Prozent. Tage mit mehr als 1000 Anrufen sind mittlerweile normal.

Anders arbeiten = andere Strukturen und Prozesse

Sparkasse

Künftig müssen wir mit weniger Mitarbeitern mehr erreichen. Das geht nur mit neuen Strukturen, anders gestalteten Aufgaben und gestrafften Führungsebenen. Das bedeutet mehr Verantwortung auf der Ebene der Mitarbeitenden.

Schon seit 2014 reduzieren wir systematisch die Zahl der Führungs­kräf­te: 2014 hatten wir 56 Filialen mit 56 Filialleitern, 2019 noch 27 Filialen mit zehn Leitern. Diese Zahl der Filialen werden wir weiter reduzieren. 2014 gab es noch acht Regionaldirektoren für das Privat- und Firmenkundengeschäft, jetzt tragen zwei Führungskräfte diese Verantwortung, zusammen mit dem Leiter Private Banking. Fünf statt neun lautet die entsprechende Formel für den Stab.

Auch der Vorstand ist von drei auf zwei Mitglieder verschlankt worden. Eine Stelle haben wir neu geschaffen: die Bereichsleitung Digitale Filiale/Vertriebssteuerung. Hier sind als Schwerpunkt die vertriebliche Verant­wortung für die digitalen Kanäle gebündelt, die digitale Befähigung aller Mitarbeiter im Vertrieb sowie die Steuerung aller Vertriebskanäle.

Wir werden zunehmend anders arbeiten, die Digitalisierung schafft erhebliches Potenzial. Viele immer noch zeitaufwendigen Routinearbei­ten werden weiter automatisiert. Wir überprüfen den Auslagerungsgrad und werden weiter automatisieren. Ausgegliedert worden sind etwa das Auslandsgeschäft, die Abwicklung des Zahlungsverkehrs und das Backoffice im Wertpapiergeschäft.

Den Markt bauen wir auf Grundlage der Kundensegmente um, Stab und Marktfolge auf Grundlage unserer Betriebsstrategie der Zukunft = flache Hierarchien, weniger Schnittstellen.

Veränderung geht nur mit den Menschen

Zukunft ist jetzt. Veränderung ist Chance. Schön und gut. Aber: Was macht das mit den Menschen? Sie sind Leidtragende und Nutznießer zugleich. Sie müssen mitmachen, sonst geht es nicht. Sie „müssen“ aber auch freiwillig mitmachen, sonst wird es nichts.

Vertrauen in die Bereitschaft und in die Möglichkeiten der Mitarbeiter ist zentral für erfolgreiche Veränderung. Basis für Veränderungen ist die „richtige“ Unternehmenskultur – klar in den Aussagen, verbindlich und konsistent.

Wir verstehen die Unternehmenskultur als das Zusammenspiel von Werten, Normen und Denkhaltungen, die unsere Mitarbeiter teilen. Jeder Einzelne trägt durch sein Verhalten dazu bei, diese Kultur zu prägen. Den Einstieg haben wir über eine Kulturanalyse gefunden.

In Tiefeninterviews sind Fragen zu Zusammenarbeit, Führung und Kundenorientierung gestellt worden. Die Ergebnisse waren klar, wenngleich nicht sehr überraschend.

Unsere Stärken sind die starke Verbundenheit der Mitarbeiter mit der Sparkasse, die vertrauensvolle Zusammenarbeit untereinander, der freundliche Umgang. Auch unser „Projekt 2024“ ist gut akzeptiert. Arbeitsaufgaben sehen wir bei der eher geringeren Bereitschaft zur Veränderung oder in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation.

Basis für die künftige Arbeit sind die vom Vorstand erarbeiteten neuen Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit. Wir haben klare Aussagen zu den wichtigen Themen gemacht:

• Erwartungen an die Führungskräfte (zum Beispiel „Sie entwickeln und fördern eine Teamkultur“ oder „Sie sprechen Störungen und Konflikte an und erarbeiten gemeinsam Lösungen“).
• Erwartungen an die Zusammenarbeit (zum Beispiel „Wir stellen Ergebnisse in den Vordergrund“ oder „Wir agieren eigenverantwortlich“).

Der eine oder andere Leser wird vielleicht die mangelnde Originalität bemän­geln – wir sind jedoch sicher, dass die Qualität der Umsetzung die eigentliche Qualität der Leitlinien ausmacht.

Agiles Handeln ist eines der wichtigsten Leitprinzipien moderner Organisa­tionen:

• Befähigung schlägt Kontrolle.
• Transparenz schlägt Vertraulichkeit.
• Experimentieren schlägt Planen.

Flexibilität ist ein Schlüssel zum Erfolg angesichts der vielen, immer schneller und komplexer werdenden Veränderungen in Unternehmen und im gesellschaftlichen Umfeld.

Agilität manifestiert sich im Handeln durch die Prinzipien von Flexibilität und Eigenverantwortung. Agiles Handeln bedeutet Veränderungen wahrzunehmen, aktiv in die Strategie einzubinden, innovativ und lernfähig zu handeln.

Startpunkt ist die Unternehmenskultur – unsere Werte und unser Han­deln. Dabei geht es um Kommunikation, ganz viel Kommunikation: erklären, motivieren, einbinden. Kommunikation auf Augenhöhe.

Hand­lungsfreiheit ist wichtig, verbunden mit der Bereitschaft, die Ver­antwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Das Unterneh­men muss es aushalten können, dass Mitarbeiter eigene Ideen entwickeln und diese umsetzen wollen.

Neues Innovationsmanagement eingeführt

Wir versuchen diese Ansätze zu realisieren: Weniger Führungskräfte, mehr Eigenverantwortung, anderes Arbeiten. Innovationen wollen wir gezielt fördern. Innovation definieren wir als den gezielten Bruch mit Routinen und Gewohnheiten, neue Arbeitsmethoden und die gezielte Entwicklung von Ideen, die sich in neue Produkte oder Dienstleistungen umsetzen lassen.

Gleichzeitig wollen wir nicht mehr wirksame Prozesse oder Strukturen abschaffen. Seit Längerem fördern wir gezielt Innovationen. In der Spar­kasse Tauberfranken ist ein neues Innovationsmanagement eingeführt. Es lebt von der Kreativität und dem Engagement der Mitarbeiter. Darum ist  besonders erfreulich, dass von den Mitarbeitern viele Ideen eingebracht worden sind. Einige davon haben wir bereits eingeführt. Beispiele sind:

• Elektronische Reisekostenabrechnung;
• Einsparung von Ausdrucken im Onlinebanking;
• Neugestaltung von Exposés im Immobiliengeschäft.

Agile Organisationen ermöglichen und erleichtern Kommunikation – zwischen Menschen, in Teams und über Schnittstellen hinweg. Jeder kann mit jedem „reden“. Dazu müssen die notwendigen Werkzeuge wie Plattformen im Intranet oder Co-Working-Spaces und Kompetenzen für erfolgreiche Kommunikation bereitgestellt werden.

Wir haben darum ein Innovationsteam ins Leben gerufen. Eine Gruppe engagierter Mitarbeiter widmet sich wichtigen Aufgaben für die Zukunft der Sparkasse: Sie erstellen eine Vision und erarbeiten eine Innovations-Agenda.

Das Team führt offen gestaltete Veranstaltungen durch, andere Mitar­beiter werden dadurch inspiriert und motiviert. Sie werden in der Anwen­dung neuer Methoden befähigt. Die Innovationswerkstatt ist für alle offen und kann für unterschiedlichste Veranstaltungen genutzt werden.

Auch die Idee des „Learning by Gaming“ wird weiterverfolgt. Alle Mitar­beiter können sich dabei Fachwissen am PC spielerisch aneignen und sich in Wissensduellen messen.

Hilfe durch Führungswerkstatt

Sparkasse

Führung ist eigentlich ganz einfach – die Führungskräfte sagen den Mitarbeitern, was sie wie tun sollen und die tun das dann. So war das vielleicht früher einmal, heute geht das nicht mehr.

Disruption, agiles Handeln, Verantwortung an die Mitarbeiter übertragen – all das gelingt nur, wenn die Führungskräfte ihr Handeln verändern. Personen und Teams mit klarer Ergebnisverantwortung brauchen einen Führungsstil, der Zusammenarbeit und Kooperation fördert.

Unsere Führungskräfte unterstützen wir durch eine Zukunftswerkstatt „Kultur & Führung“: Wir haben dort die Führungsstrukturen neu definiert und arbeiten an bereichsübergreifenden Austauschformaten wie Hospitation oder Co-Working.

Aus den Leitlinien und der Kulturanalyse leiten wir Führungskompeten­zen ab und konzipieren dazu Befähigungsformate – nicht nur Trainingsmaßnahmen, sondern auch gemeinsame, intern entwickelte Aktionen. Wir haben unsere interne und externe Kommunikation neu konzipiert und sind jetzt mitten in der Umsetzung.

Was denken die Mitarbeiter? Was wollen sie? Welche Fragen haben sie? Wir haben dazu das Format „Vorstände im Dialog“ eingeführt. Im direkten und offenen Gespräch mit einem Vorstandsmitglied können Mitarbeiter alle Themen ansprechen, Maßnahmen hinterfragen und Anregungen geben.

Der Vorstand kann dadurch auf Fragen eingehen und gegebenenfalls Entscheidungen erläutern. Vor allem aber haben wir die Chance, unmittelbar Stimmungen und Wünsche zu erfahren.

Auch äußerlich machen wir die Veränderungen sichtbar: Neuer Geist trägt neue Kleider, darum haben wir auf Business Casual „umgeschal­tet“. So können wir mit unseren Kunden besser auf Augenhöhe kommunizieren und unnötige Distanz abbauen. Das Erscheinungsbild wird aufgelockert, unsere Mitarbeiter können ihre Individualität mehr als früher zum Ausdruck bringen.

Wir tun vieles, um das bereichsübergreifende Denken zu fördern – mit Angeboten wie Hospitation, After-Work-Veranstaltungen oder dem Mittagspausen-Roulette. Wir professionalisieren die Führung durch aktuell noch laufende Entwicklungs-Maßnahmen für unsere Führungskräfte.

Wir führen neue Arbeitsmethoden wie Design Thinking oder Scrum ein – und all das in neuen Arbeitsräumen wie der Zukunftswerkstatt und – ja! – auch durch den Neubau der Filiale Wertheim.

Kunden und Mitarbeiter brauchen Plätze der Begegnung, weniger als früher und anders als früher, aber wir werden auch künftig Filialen brauchen. Moderne Filialen, die der Zukunft gewachsen sind, auch technisch. Darum lohnt sich diese Investition!

Auswirkungen von Corona

Corona kam und hat uns alle überrascht, Teams mussten aufgeteilt werden, neue Arbeitsplätze geschaffen, der Telefonservice ist förmlich überrannt worden. Für viele dieser Situationen gab es keine Regeln, manches musste schnell vor Ort entschieden werden.

All diese Veränderungen haben wir gut gemeistert. Zumindest haben das unsere Kunden bestätigt. Wir sind fest überzeugt davon, dass dieses schnelle und erfolgreiche Handeln ohne unseren bereits begonnenen Weg zu mehr Dynamik und Agilität nicht möglich gewesen wäre.

Fazit

Wir alle werden in Zukunft anders arbeiten. Weniger Filialen, mehr Beratung – unsere Kunden haben das veränderte Angebot gut angenommen. Auch intern haben wir uns neu aufgestellt. Wir haben jetzt nicht nur eine Zukunftswerkstatt – wir arbeiten aktiv an unserer erfolg­reichen Zukunft. Die Sparkasse Tauberfranken kann Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Autoren
Peter Vogel ist Vorstandsvorsitzender und Wolfgang Reiner Vorstands­mitglied der Sparkasse Tauberfranken in Tauberbischofsheim.