Im Rahmen der Konsolidierung der SB-Verantwortung im Bereich VM PK (vorher IT und Marktservice) gab es dazu im März vergangenen Jahres eine erste Bestandsaufnahme. Diverse interne Prozesse waren nicht präzise oder ihre Laufzeiten zu lang. Auch das Zusammenspiel mit den beauftragten Dienstleistern lief nicht immer rund, wodurch es zu zusätzlichen Störungen und Verzögerungen gekommen ist.

Immer öfter haben sich Kunden beschwert, die teilweise mehrere Filialen anfahren mussten, um Bargeld zu erhalten. Die Entwicklung hat der strategischen Ausrichtung des Instituts widersprochen, das stationäre Serviceangebot durch ein Netz leistungsfähiger SB-Geräte zu ersetzen.

Tatsächlich waren aufgrund unterschiedlicher Verantwortlichkeiten Reibungsverluste an der Tagesordnung. Disposition, Geldabstimmung, Dienstleister- und Störfallmanagement sind nicht zentral gesteuert worden, sodass sich etwa mehrfache Anfahrten durch das kooperie­rende Werttransportunternehmen gehäuft haben.

Bei einer genaueren Überprüfung fiel zudem auf, dass die abgerech­neten Tätigkeiten der Dienstleister teilweise nicht den vereinbarten Service Level Agreements (SLA) entsprochen haben. Dieser Umstand hat regelmäßig zu erhöhten Rechnungen geführt.

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Mehrdimensionale Zielsetzungen

Unter der übergeordneten Zielsetzung, die Verfügbarkeitsquote der SB-Geräte zu erhöhen und Kosten zu senken, umfasste der Optimierungs­auftrag für das Vertriebsmanagement PK und den externen Manage­ment­berater DCP Deutsche Consulting Partner verschiedene organisa­torische und prozessuale Neujustierungen.
Ausgangspunkt war, die Verantwortlichkeit für das SB-Management in einer Organisationseinheit zu zentralisieren. Dazu hat gehört, ein nahezu vollständig neues Team aufzubauen und gleichzeitig die bisherige Mitar­beiterkapazität (MAK) für das SB-Management um 50 Prozent zu reduzieren. Der Neuaufbau des Teams musste dabei im laufenden Betrieb bewerkstelligt werden.

Ein abgeleitetes Ziel und gleichzeitig elementarer Teil des Optimierungs­an­satzes war, die täglichen Arbeitsprozesse zu verschlanken, um die SB-Verfügbarkeitsziele zu erreichen. Dabei standen sowohl strukturelle als auch ablaufspezifische Aspekte im Vordergrund: Um schnellere Reaktionszeiten zu erzielen, musste die Zahl der Schnittstellen und Ansprechpartner reduziert werden. Gleichzeitig waren jedoch die beteiligten Dienstleister enger zu steuern und zu kontrollieren.

Des Weiteren sollten beleghafte und manuelle Prozessschritte vermin­dert beziehungsweise abgeschafft werden. Die Disposition und Befüllungs­logistik sollte ebenfalls optimiert werden. Um die gesetzten Ziel  zu erreichen, hat die Sparkasse das Projekt „Optimierung SB Management“ aufgesetzt.

Kennzahlenbasiertes Projektmanagement

Grundlage einer schnellen und erfolgreichen Umsetzung war ein indikativer Projektplan, der vorgesehen hat, das SB-Management innerhalb eines Jahres zu verändern – immer entlang der zuvor genannten Zielsetzungen und Rahmenbedingungen.

BBL

Erster Projektschritt war, organisatorische Veränderungen umzusetzen Anschließend ist die Prozessaufnahme mit begleitenden Prozessana­lysen gestartet. Großes Augenmerk lag hier auf einer belastbaren Kennzahlendefinition und -erhebung (KPIs). Eine sinnvolle „Nullmes­sung“ war später der Ausgangspunkt, um danach den Projekterfolg sowie die langfristige Wirksamkeitskontrolle der Maßnahmen – auch über das Projektende hinaus – kontrollieren zu können. Weil die Analyse und die schnelle Umsetzung erster Optimierungsmaßnahmen parallel erfolgt ist, konnten bereits früh im Projektverlauf (siehe Abb. 1) Erfolge erzielt werden.

Phase 1
Zielsetzung der Phase 1 war, den jeweils konkreten Handlungsbedarf zu identifizieren sowie Sofortmaßnahmen (Quick-Wins) abzuleiten. Zu diesem Zweck ist auf bewährte Methoden zurückgegriffen worden.

Die relevanten Arbeitsabläufe sind im Rahmen von Interviews mit den Pro­zessverantwortlichen erfasst und mithilfe entsprechender Fragetech­niken gemeinsam erste Schwachstellen in den täglichen Routinen identifiziert worden. Ergänzend ist die „Ist-MAK-Verteilung“ ermittelt und eine Soll-Schätzung (als Zielbild) vorgenommen worden.

BBL

Anschließend ist der Datenbestand (Verfügbarkeiten, Ausfallgründe etc.) mit dem Ziel analysiert worden, sinnvolle Performance-Kennzahlen abzuleiten (siehe Abb. 2). Durch die Kombination der Ergebnisse der Prozessaufnahme und der fundierten Datenanalyse konnten weitere Handlungsfelder identifiziert und notwendige Maßnahmen abgeleitet werden.

Großes Fingerspitzengefühl aufseiten der Projektbeteiligten war innerhalb des Teilprojekts „Optimierung der Dienstleistersteuerung“ gefragt. Neben der Prüfung vorhandener Service Level Agreements (SLA) hat man im Projekt besonders der Durchführung von Service- und Eskalationsgesprächen große Aufmerksamkeit gewidmet.

Für den weiteren Projektverlauf sind drei Prozesse priorisiert worden, die detailliert analysiert und verbessert werden sollten: Gelddisposition, Störfallmanagement und Abstimmung der Geldbestände. Des Weiteren mussten die Plan-MAK im Zielzustand durch Prozessverschlankung und -automatisierung zusätzlich reduziert werden.

Phase 2
Im weiteren Projektverlauf sind alle relevanten Prozesse individuell geprüft, angepasst und anschließend implementiert worden. Schwer­punkt der Phase 2 war, die drei zuvor genannten Kernprozesse zu optimieren.

In mehreren Workshops sind diese mit dem gesamten neuen SB-Team analysiert und von Grund auf neu strukturiert worden. Angepasst worden sind diese mit teilweise umfangreichen Veränderungen. Die Umsetzung ist anschließend direkt im Regelbetrieb erfolgt.

Zugleich konnten in dieser Phase weitere Quick-Wins und Einzelmaß­nahmen umgesetzt werden. Geprüft worden sind etwa die gesamten WTU-Dienstleistungen sowie die Auslagerung des Störfallmanagements an einen alternativen Dienstleister.

Erste Projektbilanz

Im Laufe des Projekts konnte die Zahl unnötiger Prozessteile deutlich reduziert werden. Besonders das Befüllen der SB-Geräte ist durch spezielle Maßnahmen (zum Beispiel einheitliche Maximalbefüllung und weniger Anfahrten) standardisiert und kostenoptimiert worden.

Ferner konnten papierhafte Belege weitgehend auf digitale Dokumente umgestellt werden, was in der Folge digitale und weitgehend automa­tisierte Prozessabläufe möglich macht.

Konsequent umgesetzt worden ist die engere Dienstleistersteuerung. Regelmäßige Kontrolle, beharrliche Nachverfolgung von Störfällen, aber auch „intensive Beziehungsarbeit“ haben zu entsprechend positiven Resultaten geführt.

Personalspezifisch konnten neue Teammitglieder schnell eingearbeitet und mit entsprechender Verantwortung/ Kompetenz ausgestattet werden. Trotz der MAK-Reduktion haben sich die Teamarbeit verbessert und Effizienz in den Tagesabläufen deutlich erhöht. Positiv lässt sich festhalten, dass sämtliche Projektziele erreicht worden sind.

Nachweisbare Verbesserungsergebnisse

Wie skizziert, ist bereits bei der Projektkonzeption sehr viel Wert auf eine kennzahlenbasierte Erfolgsmessung gelegt worden: Diese Kennzahlen sind zu Beginn festgelegt und „Nullwerte“ als Ausgangsgrößen ermittelt worden. Die Überprüfung zeigt, dass sich sämtliche Werte im Verlauf des Projekts zum Teil sehr deutlich verbessert haben.
Die Verfügbarkeit der SB-Geräte hat im Projektverlauf einen marktübli­chen Stand erreicht. Kennzahlen zu den „ungeplanten Außerbe­triebnah­men“ zeigen ferner, dass sich die Kontrolle und Steuerung deutlich verbessert hat. Bemerkenswert ist besonders die Reduktion der abso­luten Kosten für die Werttransportunternehmen: Hier konnte ein Betrag in mittlerer fünfstelliger Höhe pro Monat eingespart werden.

Schneller Return-on-Invest

Die erhobenen Kennzahlen dokumentieren eindrücklich den erfolgrei­chen Projektverlauf. Die durchgeführten Maßnahmen haben bereits vor dem ursprünglich geplanten Projektende und trotz einer Halbierung der MAK-Zahl gewirkt. Da Kosten deutlich gesenkt worden sind, konnte der Return-on-Invest des Projekts in kurzer Zeit erreicht werden.

Mit Blick in die Zukunft ist davon auszugehen, dass zusätzliches Verbes­serungspotenzial zu heben ist, wenn verschiedene weitere Prozessopti­mierungen und Maßnahmenpakete umgesetzt werden – im Sinne von Effizienz und Kundenzufriedenheit.

Fazit

Verschiedene Best Practices und Optimierungs-Ansätze für das SB-Management konnten im Projektverlauf identifiziert werden:

• Transparente Datenbasis schaffen, um effiziente Dienstleistersteuerung und laufende Performance-Messung zu ermöglichen.
• Enge Steuerung von Störfallmanagement, SB-Befüllungen etc. sicherstellen, um „Hoheit“ über Priorisierung von Standorten etc. zu behalten
• Papiergebundenheit abschaffen und Prozesse digitalisieren.
• Kontrollen reduzieren – nur da, wo zwingend notwendig.
• Schnittstellen zwischen Einheiten/Mitarbeitenden reduzieren und idealerweise gesamtes SB-Management zentralisieren.
• Abläufe intern und bei Dienstleistern laufend hinterfragen und anpassen.
• Wie so oft gilt auch hier, dass eine Standardisierung/ Konzentration zu Kosteneinsparungen führt (ein Dienstleister statt mehrere, Reduktion der SB-Gerätetypen, etc.).

Autoren
Tobias Tilgner ist Abteilungsleiter Vertriebsmanagement PK bei der Stadt­sparkasse Düsseldorf.
Björn Barenthien ist Senior Manager bei DCP Deutsche Consulting Part­ner in Düsseldorf.
Mario Smeets ist Senior Manager & Head of Process Management Prac­tice bei DCP Deutsche Consulting Partner.

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